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220317 Leah Series

Unternehmen & Produktmanager

von Leah Tharin

Du kannst diesen Artikel auch auf Englisch, Spanisch und Italienisch lesen.

Ein guter Produktmanager kann etwas bewirken und liebt die Herausforderung seiner Arbeit. Aber ist das alles wirklich möglich?

In dieser Serie mit dem Titel „Produkte und ihre Produktmanager“ beschäftigt sich Leah Tharin, Produktleiterin bei Smallpdf, mit dem Tanz zwischen Produkt und Produktmanager und dem empfindlichen Gleichgewicht, das gefunden werden muss, um sowohl Wirkung als auch nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

In den ersten beiden Artikeln dieser vierteiligen Serie haben wir uns mit den verschiedenen Produktperspektiven befasst und damit, wie diese Einfluss darauf haben, ob und wie Innovation stattfindet. In diesem Artikel geht es um eine modernere Perspektive des Produktmanagers und darum, wie die Rolle unter den richtigen Bedingungen sowohl wirkungsvoll als auch angenehm sein kann.

Hast du die ersten beiden Artikel dieser Reihe noch nicht gelesen? Dann schau dir die Artikel Die Definition von Produkten als Grundlage für ihre Verbesserung und Produktperspektiven & Innovation an.

Was verbirgt sich hinter dem Titel?

 

Berufsbezeichnungen können toll sein, aber sie können auch irreführend sein. Auch wenn sie eine ungefähre Vorstellung davon vermitteln, was der Job mit sich bringt und mit dem übereinstimmen, was der Arbeitnehmer denkt, was seine Rolle ist, kann es viel Raum für Missverständnisse geben, wenn die Rolle nicht klar definiert ist.

Auch wenn es keine allgemeingültige Wahrheit oder Definition dafür gibt, was ein Produktmanager ist und tut, habe ich eine modernere Interpretation dessen, was der Job sein sollte, wenn unser Ziel tatsächlich darin besteht, das Leben der Kunden zu beeinflussen und Geschäftschancen zu ergreifen, während wir die Herausforderung an sich lieben.

Bedingungen für optimales Produktmanagement

Ich behaupte, dass zwei Bedingungen erfüllt sein müssen, damit all das oben Genannte gleichzeitig verwirklicht werden kann. Das sind das gemeinsame Bewusstsein und das Empowerment(also die Befähigung). Schauen wir uns diese Bedingungen genauer an...

Gemeinsames Bewusstsein

Auch bekannt als kollektives Bewusstsein, sind dies die gemeinsamen Überzeugungen einer bestimmten Gruppe, z. B. eines Teams oder einer ganzen Organisation. Das kollektive oder gemeinsame Bewusstsein ist ein Konzept, das jeder PM genau verstehen muss, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen.

Dieses gemeinsame Bewusstsein zu stärken und zu verbessern bedeutet, Informationen zu teilen, auch mit Kollegen, die vielleicht nicht die beste Wahl für diese Informationen sind. Es ist das Gegenteil des „Need-to-know-Prinzips“, bei dem Informationen nur mit denjenigen geteilt werden, die sie für die Erfüllung ihrer unmittelbaren Aufgaben benötigen.

Was bedeutet das in der Praxis?

Es bedeutet, dass PMs so viel wie möglich über einen Prozess, eine Strategie oder eine Richtung weitergeben sollten. Um auf die ersten beiden Artikel dieser Serie zurückzukommen: Es geht nicht darum, zu zeigen, welche Features sie produzieren wollen, sondern welche konkreten Probleme gelöst werden und diesen wichtigen Kontext für alle sichtbar zu machen.

Empowerment

Empowerment ist die Befugnis und Autorität, die jemandem gegeben wird, etwas zu tun. Der Schlüssel zu Empowerment ist es, zu delegieren, zu vertrauen und die Leute entscheiden zu lassen, was getan werden muss, ohne als Gatekeeper oder Kontrolleur aufzutreten.

Traust du als PM deinem Designer zu, dass er zusammen mit dem Team und seinen Methoden ein gutes Design für eine komplexe Interaktion erstellt? Wenn ja, dann sollten sie nicht bei jeder Gelegenheit um Erlaubnis bitten müssen, sondern um Feedback bitten und über die beste Lösung entscheiden. Um Erlaubnis zu fragen, verändert die gesamte Dynamik der Interaktion in eine übermäßige Abhängigkeit und sogar in eine Entmachtung. Das bessere Szenario, das hier gefördert werden sollte, ist die Feedback-Kultur, die dazu führt, dass das Team seine eigenen Entscheidungen trifft und im Nachhinein darüber informiert, was es getan hat.

Wenn du in einer Führungsposition bist, in der du anderen sagst, wie sie ihre Arbeit zu machen haben, obwohl du weniger Kontext hast als sie, führt das zu einer Kultur des Mikromanagements, die fast immer zur Folge hat, dass dein Team keine Handlungsbefugnis hat, obwohl es über den gesamten Kontext verfügt, den es braucht, um fundierte Entscheidungen zu treffen:

Ich bin nicht wichtig. Ich kann die Probleme, die ich kenne, nicht angehen. Mein Chef denkt, er wisse besser als ich, wie man etwas macht.

~ Ein Mitarbeiter im Mikromanagement

Die große Frage ist: Überwiegt der Mehrwert, den man dadurch hat, dass man den Menschen die Kontrolle über ihre Arbeit gibt, die Nachteile, die durch die gelegentlichen Fehler, die sich dadurch ergeben, entstehen? Meine feste Überzeugung bei weitem? Ja, absolut.

Was ist ein guter (Produkt-)Manager?

 

Die klügste Person im Raum

Eine vorherrschende, aber überholte Philosophie von Managern ist es, die klügste Person im Raum zu sein. Das kommt daher, dass man mehr Zugang zu kontextbezogenen Informationen hat als alle anderen im Team und dass man unrealistisch glaubt oder erwartet, dass die Führungskraft den Zusammenhang besser erfassen kann als alle anderen um sie herum.

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Ein anderer Managementansatz beruht auf der Annahme, dass das Team als Ganzes besser ist als jeder Einzelne - einschließlich der Führungskraft - und dass sich durch die Einbeziehung aller in alle Aspekte unerwartete Lösungen für Probleme, die niemand vorhergesehen hat, von selbst ergeben. Dieser Ansatz funktioniert nur, wenn das Fundament für das gemeinsame Bewusstsein gelegt wird. Wenn jeder das Warum von Unternehmens- oder Teaminitiativen genau kennt, gibt das den nötigen Kontext und eine ausreichende Grundlage, damit dieser Ansatz funktionieren kann.

Kontext und Empowerment

 

Aber Kontext ist tödlich ohne Empowerment. Genauso ist Empowerment ohne Kontext tödlich. Wenn die Teams den Kontext und den Handlungsbedarf verstehen, werden sie bald frustriert sein und sich unwichtig fühlen, wenn sie selbst nichts bewirken können. Umgekehrt führt das Empowerment ohne Verständnis des Kontextes zu übereilten und schlechten Entscheidungen.

Wenn du sie wirklich in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit auflisten musst, würde ich sagen, dass du zuerst den Kontext vermittelst und dann an dein befähigtes Team delegierst.

Auch wenn dieser Balanceakt aus Kontext und Empowerment nicht unbedingt in jedem Unternehmen zu finden ist, kann er dank seiner Einfachheit und Replizierbarkeit überall, in jedem Unternehmen und bei jeder Teamgröße angewendet werden. Mit der richtigen Balance und der Investition des Projektmanagers in ein sachkundiges, aufmerksames und befähigtes Team haben Projekte, Produkte und Initiativen die beste Chance, die größte Wirkung zu erzielen - wo und wann es am wichtigsten ist.

Hat dir diese Serie bis jetzt gefallen? Bleib dran für die nächste Folge, in der es um PMs geht und darum, wie sie sich Ziele setzen und ihre Teams vergrößern können.

Übersetzt und ins Deutsche adaptiert von Anna

Untitled design (10)
Leah Tharin
Produktleiterin @Smallpdf