Product management: consigli pratici per la definizione di obiettivi e la scalabilità

In questa serie, I prodotti & i loro manager, Leah Tharin, che ricopre il ruolo di Product Lead presso Smallpdf, punta ad illustrare il rapporto tra prodotto e product manager e il delicato equilibrio che deve essere raggiunto per ottenere risultati che non siano solo d’impatto, ma anche efficaci e sostenibili nel lungo periodo.

Nei primi tre articoli di questa serie, composta da quattro articoli in tutto, abbiamo parlato di diversi modi di concepire il prodotto e di come questi possono influenzare le modalità con le quali si innova. Questo quarto e ultimo articolo si concentra sulle basi e tratta di come definire gli obiettivi e di come ottenere una scalabilità di team e aziende che sia efficace e resista nel lungo periodo.

Definire gli obiettivi

Gli OKR, acronimo per objectives and key results (“obiettivi e risultati chiave”), sono un metodo diffuso e collaborativo di fissare obiettivi misurabili per i team in un certo arco temporale. Gli OKR sono un formidabile strumento per la definizione di obiettivi significativi, ma, se non si presta la dovuta attenzione, possono anche far cadere più facilmente nel tranello di un eccessivo focus sulle caratteristiche.

OKR e caratteristiche vs. soluzioni

Prendiamo come esempio un team che lavora ad un'applicazione per la consegna a domicilio di cibo. Il team sa che, per qualche motivo, i driver che si occupano delle consegne e usano l’app non sono per niente contenti di come questa gestisce gli ordini delle consegne da effettuare. Studiando il feedback ricevuto, il team sospetta che il problema risieda in come l’app si aspetta che i driver gestiscano queste consegne quando i loro telefoni non sono connessi a internet.

Volendo affrontare il problema usando gli OKR, il team potrebbe formulare il seguente obiettivo, che si concentra sulle caratteristiche dell’app:

Risultato chiave con focus sulle caratteristiche: creare un nuovo feature offline che permetta ai driver che si occupano delle consegne di aggiornare gli ordini, anche se non sono connessi ad internet.

Un team che guarda al problema con una prospettiva più ampia e con l’idea di avere un impatto concreto, tuttavia, potrebbe formulare il proprio obiettivo in maniera molto diversa:

Risultato chiave con focus sulle soluzioni: migliorare l’NPS (Net Promoter Score) dei driver relativo alla gestione degli ordini (quanto è probabile che un driver raccomandi il prodotto a un altro driver?) di 20 punti.

La differenza tra i due team è che il primo si concentra unicamente sulle caratteristiche dell’app e non è incentivato a investigare o a verificare se la soluzione a cui ha pensato risolve effettivamente il problema. E se per caso essere offline non fosse, di fatto, il problema, a differenza di quanto sostenuto dai driver?

Il secondo team, invece, è incentivato a verificare che i propri sforzi portino effettivamente ad un risultato. Se il feature a cui lavorano finisce per non risolvere il problema e il malcontento dei driver rimane, cos’altro si può fare? Questo approccio funziona solo se il team ha un contatto coi driver, ha accesso ai dati che li riguardano e comprende appieno il contesto in cui si muovono. Un team di questo tipo è pienamente responsabilizzato e può effettivamente muoversi per trovare soluzioni ai problemi dei suoi clienti.

Far crescere le persone

Il focus orientato alle soluzioni è strettamente connesso alla crescita e allo sviluppo del team. Un ambiente in cui il focus è sulle soluzioni ai problemi, piuttosto che sulla creazione fine a se stessa di determinate caratteristiche, offre alle persone ampie opportunità di crescita.

È essenziale promuovere la crescita all’interno di un team e riconoscere i suoi sforzi. Un ottimo product manager non deve dare prova di sé sfoderando le idee migliori, ma deve piuttosto lavorare con il team affinché sia quest’ultimo a fornire idee ancora più valide.

Scalabilità, adattamento, responsabilizzazione

Implementare questa filosofia a livello organizzativo e riuscire a mantenerla anche su più ampia scala non solo è difficile, ma può essere addirittura un ostacolo insormontabile, o persino fatale, per molte aziende scale-up.

Le scale-up spesso si rendono conto che le soluzioni trovate per la piccola scala non funzionano poi su più ampia scala, perché il contesto originario si perde e le informazioni diventano sempre più difficili da gestire e condividere. Non esiste una soluzione universale per tutti e perciò conviene trovare un buon leader (di prodotto) che sappia gestire la scalabilità all’interno di un’azienda incentrata su un prodotto e che, allo stesso tempo, conservi la capacità di creare prodotti di qualità amati dalle persone e sappia adattarsi alle esigenze di mercato.

Alle volte, le soluzioni migliori ai problemi si trovano in luoghi inattesi: è dunque importante che si abbiano quante più opportunità possibili di rintracciarle e che si abbiano gli strumenti per individuarle e riconoscerle. Succede che molti product manager con ottime competenze e tanta esperienza, non vengano in realtà interpellati a sufficienza, non abbiano informazioni sul contesto e non vengano responsabilizzati; si tratta non solo di una ricetta ideale per raccontare delle tipiche sofferenze dei product manager, ma anche di un terribile spreco di tempo e di talento.

Sostenere i prodotti e le persone

Se, da product manager, non riesci a convincere il CEO o la leadership a fare qualche cosa che reputi necessaria, è importante che ti chieda se sono loro a non essere ricettivi nei confronti delle tue idee o se effettivamente le tue argomentazioni potrebbero avere bisogno di più dati e ricerche a proprio sostegno. Se responsabilizzi i membri del tuo team, saranno loro a fornirti le informazioni che ti servono per fare il loro interesse e l’interesse dei clienti. I membri del tuo team si occupano del lavoro giorno per giorno, conoscono i clienti in maniera molto approfondita e la loro forza risiede nella responsabilizzazione e nell’avere accesso ai “perché”.

Se sei un (product) manager, è importante che decida quale strada intraprendere: seguire il vecchio sentiero dell’efficienza e dell’ottimizzazione limitata, che ti consente di ricoprire il ruolo dell’eroe, oppure scegliere di responsabilizzare team che si occupano di risolvere problemi concreti, invece di limitarsi a sfornare nuovi feature. È possibile che la tua organizzazione non fornisca sufficiente spazio per adottare il secondo approccio; in questo caso potrebbe valere la pena di cercare nuove opportunità, in ambienti in cui la responsabilizzazione dei team viene incoraggiata e celebrata.

Ti è piaciuto questo articolo? Dai un’occhiata agli altri articoli della serie I prodotti & i loro manager:

• Parte 1: “Definire il prodotto ci permette di migliorarlo”
• Parte 2: “Il modo di concepire il prodotto e l’innovazione”
• Parte 3: “Le organizzazioni e i product manager”

Articolo tradotto e adattato in italiano da Giuliana