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220317 Leah Series

Organizaciones y directores de producto

por Leah Tharin

También puedes leer este artículo en Alemán, Inglés y Italiano.

Un buen gestor de productos consigue causar un impacto y disfruta con los desafíos de su trabajo. Pero ¿es esto realmente posible?

Esta sección, denominada “productos y los directores de producto”, de Leah Tharin, quien es directora de producto en Smallpdf, pretende profundizar en el diálogo entre el producto y el director de producto, así como en el delicado equilibrio que debe alcanzarse para lograr no sólo un buen resultado, sino un éxito duradero.

En los dos primeros artículos de esta serie de cuatro entregas, abordamos las diferentes perspectivas de los productos y cómo éstas tienen el poder de influir en si la innovación tiene lugar y de qué manera. Este artículo se centra en una perspectiva más moderna del director de producto y en cómo, con las condiciones adecuadas, la función puede ser significativa y atractiva.

¿Aún no ha leído los dos primeros artículos de esta serie? No dude en consultar los artículos "Definiendo los productos: el punto de partida para para mejorarlos" y "Perspectivas del producto e innovación".

¿Qué se esconde detrás de un nombre?

 

Los nombres de los puestos de trabajo pueden ser curiosos, pero también pueden ser muy confusos. Aunque ofrezcan una idea aproximada de lo que implica el puesto y se ajusten a lo que el trabajador cree que es su función, si ésta no está claramente definida, puede haber mucho espacio para malentendidos.

Aunque puede que no haya una verdad o definición universal de lo que es y hace un gestor de productos, yo tengo una interpretación más moderna de lo que debe ser el trabajo si nuestro objetivo es, de hecho, influir en la vida de los clientes y aprovechar las oportunidades de negocio, al tiempo que amamos y disfrutamos de los desafíos de este puesto en sí mismos.

Condiciones para una óptima dirección de productos

Defiendo que deben cumplirse dos condiciones para que todo lo anterior se cumpla al mismo tiempo: Estos son la conciencia compartida y el empoderamiento. Veámoslas con más detalle...

Conciencia Colectiva

También conocido como conciencia de grupo, es el conjunto de creencias compartidas por un grupo específico, como un equipo o una organización entera. La conciencia colectiva o de grupo es un concepto que todo directivo debe comprender íntimamente para lograr el mayor rendimiento posible.

Aumentar y mejorar esta conciencia colectiva significa compartir información, incluso con compañeros que pueden no ser los inicialmente más idóneos para recibir dicha información. Es lo contrario del principio de „saber necesario", según el cual la información sólo se comparte entre quienes la necesitan para desempeñar sus responsabilidades inmediatas.

¿Qué significa esto en un sentido práctico?

Esto significa que los directores de producto deben compartir todo lo que puedan sobre un proceso, una estrategia o una directriz. Volviendo a los dos primeros artículos de esta serie, no se trata de mostrar las características que se pretenden desarrollar, sino los problemas concretos que se están resolviendo y sacar a la luz ese contexto tan importante para todos.

Empowerment

El empoderamiento es la agencia y la autoridad que se da a alguien para hacer algo. Delegar, confiar y dejar que la gente decida lo que hay que hacer sin actuar como guardián o supervisor es la clave del empoderamiento.

Como director de producto ¿confías en tu diseñador para crear un buen diseño para una compleja interacción junto con el equipo y los métodos que emplean? Si es así, no deberían pedirte permiso a cada momento para actuar, sino pedirte tu opinión y decidir cuál es la mejor solución. Pedir permiso cambia toda la dinámica de la interacción a una de exceso de confianza e incluso de falta de poder. El escenario mejor, más empoderado, que hay que fomentar es la cultura de la retroalimentación, que se traduce en que el equipo puede actuar sobre su propia toma de decisiones e informar a posteriori al directivo.

Estar en una posición de dirección, en la que uno dice a los demás cómo tienen que hacer su trabajo, a pesar de tener menos información sobre el contexto que ellos, conducirá a una cultura de microgestión, que casi siempre lleva a que su equipo no tenga la agencia que necesita para actuar, a pesar de tener todo el contexto necesario para tomar decisiones informadas:

No importo. No puedo hacer frente a los problemas que conozco. Mi jefe cree que sabe mejor que yo cómo hacer las cosas.

Un empleado microgestionado

La gran pregunta es si el valor añadido de dar a las personas autoridad sobre lo que hacen compensa los inconvenientes de los errores ocasionales que se producen a causa de ello. Mi firme convicción, con diferencia, es que sí. Sí, absolutamente.

¿Qué caracteriza a un buen director (de producto)?

 

La persona más preparada de la sala

La filosofía predominante, pero anticuada, de ser directivo es ser la persona más preparada de la sala. Esto se debe a la combinación de tener más acceso a la información contextual que cualquier otra persona del equipo y a la creencia o expectativa poco realista de que el directivo puede resolver los problemas mejor que cualquier otra persona de su entorno.

El conjunto es más que la suma de sus partes

Otro enfoque sobre la dirección parte de la base de que el valor del equipo en su conjunto es superior a cualquiera de los individuos que lo componen -incluido el directivo- por separado y que, al implicar a todos en todos los aspectos, se revelan fácilmente soluciones inesperadas a problemas que nadie preveía. Este enfoque sólo funciona si se establecen los cimientos en un contexto de conciencia colectiva. Si todo el mundo conoce el porqué de las iniciativas de la empresa o del equipo con suficiente detalle, esto proporciona el contexto necesario y la base suficiente para que este enfoque funcione.

Contexto y empoderamiento

 

No obstante, el contexto es fatal sin empoderamiento. De la misma manera, que el empoderamiento es fatal sin el contexto adecuado. Si los equipos comprenden el contexto y son conscientes de lo que hay que hacer, pero carecen capacidad de actuar pronto se frustrarán y empezarán a sentirse poco importantes si no pueden cambiar las cosas. A la inversa, tener poder sin entender el contexto lleva a tomar decisiones precipitadas y poco acertadas.

Si realmente tuviéramos que enumerar el orden de importancia, yo diría que primero hay que contextualizar y luego delegar en su equipo capacitado.

Si bien este acto de equilibrio entre el contexto y el empoderamiento no aparece necesariamente en todas las organizaciones, gracias a su simplicidad y replicabilidad, puede utilizarse en cualquier lugar, en cualquier empresa y en equipos de cualquier tamaño. Con el equilibrio adecuado, la inversión del director de proyecto en el desarrollo de un equipo bien informado, en sintonía y empoderado, los proyectos, productos e iniciativas tienen la mejor perspectiva de lograr el mayor impacto, donde y cuando más importa.

¿Estás disfrutando de esta serie hasta ahora? No te pierdas la próxima entrega sobre los directores generales y cómo pueden establecer objetivos y escalar sus equipos.

Artículo traducido y adaptado por Alejandro

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Leah Tharin
Directora de producto @Smallpdf